Resolvi comentar sobre o artigo PSI – Programa Sistema de Informação da Unimed Grande Florianópolis, após este artigo ter sido um dos escolhidos para ser apresentado durante a Conferência Internacional de Gerenciamento de Projeto, realizada em 2011 na cidade de Florianópolis, no qual eu participei como ouvinte. Outro ponto que me chamou a atenção, é que um dos autores, Leonel Furtado, foi meu colega no grupo de estudos do Guia PMBOK®, promovido pelo chapter do PMI de Santa Catarina, e foi membro da equipe de gerenciamento de projetos executora deste caso de sucesso.
O projeto foi a mudança e implantação de um novo sistema ERP, com o objetivo de melhorar o gerenciamento das áreas comercial, financeira, contábil e administrativa da cooperativa. Vou comentar um pouco sobre os pontos que me chamaram mais atenção.
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Os facilitadores
Um dos pontos fortes do projeto foi a importância e a atenção dada aos Stakeholders do projeto. Eles foram classificados por importância e como os mais importantes estavam nas áreas de negócio, foi realizado um trabalho de apoio e priorização as estas partes interessadas, além de um plano de gerenciamento destes recursos, que abrangeram a EAR, plano de comunicações, aquisições, qualidade, riscos e custos, sem deixar de lado as estimativas de recursos para as atividades, o desenvolvimento e mobilização da equipe e em destaque o gerenciamento das expectativas das partes interessadas.
Para a realização dos trabalhos, as equipes foram divididas por conhecimento nas áreas referentes às diretorias e formaram células de negócios com Analistas de Negócio, Analista de Sistema e os Facilitadores, aos quais destaco aqui, por serem os que dominavam por completo o assunto necessário para o desenvolvimento do projeto.
A figura do facilitador foi implantada com o objetivo de aproximar os usuários-chave das áreas de negócio, aos analistas de negócio e aos analistas de sistema, formando assim uma equipe uniforme. Outro fator importante foi promover à figura do facilitador as experiências de conhecimento de projetos estratégicos da organização, e com isso até uma campanha de marketing para atender as necessidades de comunicação e fortalecer a imagem dos facilitadores foi criada, como pode ser visualizado pelo folder abaixo.
Conforme declarado pelo facilitador financeiro Eduardo Luiz: “Tivemos a oportunidade de crescer em conhecimento, promover a interação com as outras áreas da organização, além de participar em reuniões estratégicas que nos proporcionaram visibilidade de referência em nossa divisão“.
Dentre as técnicas utilizadas pela equipe para o gerenciamento dos envolvidos, estão:
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- Acompanhamento do desempenho dos membros da equipe;
- Fornecimento regular de feedback;
- Resolução de problemas e conflitos;
- Coordenação de mudanças para melhoria contínua;
- Incentivo a boa comunicação;
- Adaptação aos processos da empresa;
- Habilidade de negociação e liderança;
- Observação e registro de questionamentos;
- Coleta e registro de lições aprendidas.
O primeiro passo para um planejamento diferenciado foi definir os papéis e responsabilidades da equipe, pocisionando a importância do projeto para organização e definindo os recursos e a estrutura do trabalho.
Foi criado um Grupo Gestor que representava os Stakeholders, diretorias e patrocinadores, com o objetivo de organizar a hierarquia do projeto, e dar mais enfâse à participação das áreas de negócio. Junto a este grupo foi criado um canal de comunicação informando o andamento e os riscos que poderiam ocorrer, conforme o trabalho foi sendo desenvolvido e as mudanças aparecendo.
O Grupo Gestor também atuou como um comitê de controle de mudanças (CCM), obtendo um resultado extremamente positivo na tomada de decisões chave para o sucesso do projeto, como por exemplo, na escolha entre prazo e escopo em momentos críticos do projeto.
Por fim um destaque a mais dos facilitadores, foi o apoio dos gestores que cederam seus melhores colaboradores para o projeto, que ao final deram depoimentos como os de Fernanda Cordeiro, gerente financeira: “Conseguimos efetuar a virada e manter a operação continuada da área sem maiores impactos. Foi importante o trabalho em conjunto, com foco no processo e não na atividade isolada“.
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Escritório de projetos
A Unimed Grande Florianópolis possiu um escritório de projetos (PMO) que cuida do portfólio de projetos da empresa, que são divididos entre Estratégicos e Táticos.
Este escritório tem a responsabilidade de informar os indicadores físicos e financeiros, solicitar detalhamento de atividades através de Status Report, além de posicionar a diretoria a respeito das informações relevantes sobre os projetos sob a supervisão do escritório.
O escritório também é o responsável por aprovar os projetos, sendo que para aprovação os projetos devem ser classificados no estudo de viabilidade, considerando indicadores de ROI, Pay-Back, TIR e VPL.
Os projetos aprovados, são formalizados através do termo de abertura do projeto, tendo como objetivo principal documentar inicialmente o planejamento das premissas, escopo inicial, riscos envolvidos, investimento, início e fim, além de serem assinados pelos patrocinadores. Neste momento também é designado o gerente do projeto.
Promovendo a organização e o planejamento de atividades regulares, foi criada uma agenda fixa do projeto com reuniões e processos pré-determinados, tais comos:
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- Reuniões do Grupo Gestor: Todas as quintas, às 15:00, para discussão do escopo, e análise de solicitações de mudança;
- Reuniões com a equipe: Todas as segundas, às 14:00 com tempo máximo de 30 minutos, para discutir impedimentos, dúvidas ou necessidades;
- Portfólio de projetos: Todas as sextas feiras o cronograma atualizado era encaminhado a diretoria. Caso houvessem atrasos superiores a 5%, deveria também ser encaminhado um Status Report do projeto.
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Lições aprendidas
Dentre às lições aprendidas, a forma com que a organização se mobilizou para o projeto e o suporte fornecido pela área de tecnologia da informação incrementou consideravelmente os resultados de desempenho em relação aos outros projetos nas quais as implantações eram de responsabilidade única da equipe de tecnologia.
No modelo de integração entre facilitadores, analistas de negócio e analistas de sistema, os facilitadores tinham a expertise dos processos de negócio das áreas e os utilizavam para facilitar e validar especificações técnicas, aprimorar homologações do sistema e acrescentar em qualidade e segurança para o trabalho final após a implantação em produção do sistema.
O gerenciamento do projeto foi baseado no Guia PMBOK®, tendo como bases principais papéis e responsabilidades bem definidos, e a experiência dos integrantes da equipe.
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Fases do gerenciamento de projetos aplicadas
Fase de iniciação
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- Foi escolhido o gerente de projetos, desenvolvido o termo de abertura do projeto com seu conteúdo apropriado, além do desenvolvimento das estratégias de gerencimento das partes interessadas e a identificação dos requisitos iniciais.
Fase de planejamento
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- Foi definida a forma de gerenciar os processos relacionados às areas de conhecimento de escopo, tempo, custos, RH, comunicações, qualidade, riscos e aquisições. Houve uma preocupação especial com a parte de comunicação, que contou com o apoio das áreas de marketing e gestão de pessoas, contribuindo para a motivação da equipe e a divulgação do projeto.
Fase de execução
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- Consistiu em produzir o escopo do projeto e controlar as mudanças solicitadas, inclusive ligadas a questões legais, onde o CCM era acionado. Um destaque aqui é que foi realmente aplicado o conceito de que somente as mudanças aprovadas eram realizadas.
Fase de monitoramento e controle
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- Durante toda esta fase foi adotada a prática de medir o desempenho, com relação à linha de base do projeto e às métricas determinadas pelo gerente de projetos. Quando houveram variações, foram realizados ajustes, sempre conforme aprovação do CCM.
- Ainda nesta fase foram realizadas tarefas para prever desvios e realizar ações preventivas, com o objetivo de evitar mudanças.
Fase de encerramento
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- Esta fase girou em torno da liberação dos recursos, da confirmação e da formalização das entregas, no registro de lições aprendidas, da assinatura do termo de encerramento, e sem deixar passar em branco, das comemorações pelas finalizações.
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Processos da área de tecnologia da informação
No que diz respeito aos processos específicos de tecnologia da informação, foram seguidas as melhores práticas de qualidade de software e gestão de serviços de TI baseados em ISO 20.000, ITIL e CMMI. Abaixo temos a sequência de processos voltados a área de tecnologia da informação que foram aplicados:
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- Descrição das funcionalidades;
- Levantamento de requisitos;
- Especificação funcional;
- Desenvolvimento;
- Testes;
- Homologação;
- Documento de alteração de escopo;
- Teste robô;
- Gestão da configuração;
- Gestão de incidentes;
- Gestão de problemas.
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Resultados
Vários outros bons resultados foram obtidos, eu destaquei alguns para comentar que são mais referentes a área de gestão e melhoria de processos, tais como:
- Os resultados para o negócio foram os objetivos atingidos com o sistema em produção.
- O modelo adotado proporcionou o desenvolvimento profissional bastante importante para todos em conhecimento do negócio, processos de gestão, negociação e trabalho em equipe.
- A integração dos sistemas garantiu confiabilidade das informação, evitando retrabalho e possíveis erros operacionais.
- Também houve redução dos trabalhos manuais, confiabilidade nos dados, e rapidez nos processos de contabilização.
- O apoio rápido a tomada de decisões;
- Ativos organizacionais da empresa foram atualizados, gerando lições aprendidas e a continuidade destas práticas.
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Conclusões
A apresentação deste caso de sucesso tem por objetivo proporcionar fundamentação aos leitores para uma reflexãosobre a importância da metodologia e do investimento nos processos, além de gerar discussões e futuras conclusões importantes sobre a forma de condução e gerenciamento de projetos em conformidade com as boas práticas e com a estrutura organizacional das empresas.
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Créditos
Os textos colocados neste blog são de minha autoria, Fábio Cruz, mantenedor deste blog, a partir de um entendimento e parafraseação livre do artigo “PSI – Programa Sistemas da Informação“, cujo os autores permitiram esta publicação livre.
Parabenizo os profissionais envolvidos com este projeto pelo seu sucesso, e aos autores pela disponibilização do material para publicação neste espaço.
Abaixo destaco dois dos profissionais participantes da equipe de projeto do PSI Unimed, e que foram os autores do artigo original que pode ser lido na íntegra, em versão PDF, através do seguinte link: PSI – Programa Sistemas de Informação – Unimed
Leonel Paes Furtado
leonel.datainfo@unimedflorianopolis.com.br
Mini-currículo do Autor:
Bacharelato em Sistemas de Informação – UNIFRA (Universidade Franciscana), Santa Maria-RS/Brasil
Pós graduação de e-business – Universidade Técnica de Lisboa (ISEG),
Portugal
Posição atual na organização: Gerente de Projetos
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Celso Lanzillotto Martins
celso@unimedflorianopolis.com.br
Mini-currículo do autor:
Processamento da Dados – UDESC (Universidade Estadual de Santa
Catarina)
Pós-graduação em Marketing de Serviços – ESAG – UDESC
Pós-graduação em Gestão de Pessoas – UGF – SC
Posição atual na organização: Gerente de Tecnologia da Informação
