DICAS PARA CERTIFICAÇÃO PMP – PARTE 2/2

Na primeira parte das dicas para a certificação PMP, eu falei sobre qual o conteúdo que se deve estudar, e dei algumas sugestões de estudo e material. Se você não viu, clique aqui e confira.

Nesta segunda parte eu vou simplesmente deixar aqui as anotações particulares que eu mesmo fiz durante os meus estudos, e principalmente durante os exercícios, análises e entendimentos que fiz após realizar os simulados.

Sempre após finalizar os simulados, eu lia todas as justificativas das respostas, e isso me ajudava a tirar outras conclusões e assimilar melhor os conceitosestudados.

No penúltimo e último dia que antecederam a prova, eu já tinha aprendido tudo o que era possível até aquela data, então apenas reli estas anotações para não esquecer nenhum detalhe importante. Note que mesmo para as anotações eu segui uma certa organização, e as anotei por área de estudo.

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Gerais

Não é aconselhável decorar nada, como eu já sugeri na primeira parte das dicas, mas os números das áreas e a sequência do conteúdo, é bom guardar para ajudar a raciocionar melhor com as perguntas e respostas que tratam de processos, entradas e saídas.

Eu recebi de dica a tabela abaixo para não esquecer as áreas.

Junto com esta tabela, eu guardei também o seguinte exemplo:

• A área de comunicação é a 10, o processo 10.1 é o Identificar as partes interessadas, e tudo que for 10.1.1 são entradas deste processo, o que for 10.1.2 são as ferramentas e técnicas, e por fim o que for 10.1.3 são as saídas. A dica aqui é que se cair perguntas com a alguma identificação com estas numerações, você saberá que processo é, ou se é entrada, ferramenta ou saída.

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

• Emergências como trabalhar em final de semana e madrugada pode ser somente uma situação emergencial, mas o controle de mudanças precisa ter tratamento para isso;
• Variável é algo que pode ser medido. “Kilograma” por exemplo é uma unidade que a variável será medida, e não uma variável;
• Melhor forma de estimar é o “bottom-up”;
• Documentos coletados são mais confiáveis do que opiniões pessoais;
• Desenvolver uma estratégia é a primeira coisa ao assumi um projeto de outro GP;
• Cuidado com as questões de dupla negação (não é, exceto);
• Processos essenciais de planejamento é a mesma coisa que dependências claras que requerem ser executadas essencialmente na mesma ordem;
• Processo contínuo = Planejamento ondulatório;
• O gerenciamento de projetos agrega um conjunto de ferramentas e técnicas para organizar atividades.

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1. Capítulo de Introdução

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

• O coordenador de projetos reporta-se a um nível mais alto e tem autoridade para tomar algumas decisões, já o facilitador (expeditor) não tem autoridade para tomar decisões;
• Gerenciamento por objetivos só funciona se apoiado pela gerência;
• O pode “especialista” não é derivado da posição de GP, e não necessariamente o GP é especialista em gerenciamento de projetos;
• As partes interessadas não ajudam a fazer o cronograma nem o plano de gerenciamento do projeto;
• Projetos semelhantes, os novos podem usar definições de papéis e responsabilidades do anterior.

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2. Ciclo de vida e organização do projeto

Para entender melhor o funcionamento do poder do gerente nas estruturas organizacionais, o quadro abaixo é uma boa idéia. Quanto mais para cima e para a esquerda, mais poder para o gerente funcional, e menos poder para o gerente de projeto. Quanto mais para cima e para a direita, mais poder para o gerente de projeto, e menos para o gerente funcional. No centro é o único local onde o gerente funcional e o gerente de projeto possuem o mesmo poder.

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

• Se tem coordenador de projetos e não tem GP é matricial fraca;
• Vantagem da funcional: “Único gerente e tarefas bem definidas”;
• Fast Track = Paralelismo
  • Iterativa = 1 fase depois a outra fase;
  • Ondas sucessivas ou Rolling Wave Planning = “Detalha a primeira fase, e as outras somente com entendimento macro”;
• Os facilitadores tem mais influência sobre o produto de um projeto no início do mesmo;
• Quando o GP é chamado por qualquer outro nome, uma declaração de trabalho (DT) é necessária para que ele possa fazer os eu trabalho;
• O facilitador mais importante é o cliente (interno ou externo);
• Em uma estrutura projetizada, a maior preocupação no encerramento do projeto é manter a equipe focado no encerramento;
• Se não mencionar estrutura organizacional e aparecer GF (gerente funcional), lembre-se que é matricial moderada.

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3. Processos de gerenciamento de projeto

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

• Todos os processos devem ser utilizados em graus diferentes;
• O processo de um projeto é “uma série de ações que geram um resultado”;
• Após a EAP e o dicionário da EAP vem a lista de atividades;
• Prevenção é “resposta a riscos”;
• Projetos falham “no início” e não no fim;
• Se “vai” medir é execução, se “já” mediu é monitoramento e controle;
• Se o GP foi recém contratado não tem o poder especialista;
• A identificação dos padrões de qualidade deve vir antes da identificação dos riscos;
• Se mencionar “fabricação” é processo e não produto.

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4. Integração

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

• Métodos de mensuração de benefícios = (métodos de comparação, métodos de pontuação, análises economicas e de fluxo de caixa);
• O VPL presume um reinvestimento de capital;
• Para reduzir os custos pode ser uma opção renovar um dos testes do plano de gerenciamento de projetos;
• Se assumiu um projeto que já iniciou, antes de qualquer coisa defina como e o que você vai fazer, ou seja, determine uma estratégia de gerenciamento para o projeto;
• A melhor descrição para o patrocinador é “ajudar a evitar mudanças desnecessárias nos objetivos do projeto”;
• Realizar o controle integrado de mudanças é responsável por garantir que as mudanças no escopo do produto sejam refletidas no escopo do projeto mantendo a integridade da linha de base.
• Gerenciar configurações é a documentação do produto do projeto, seus atributos e as alterações no produto;
  • Mudanças nos atributos técnicos refletem na configuração (identificar características físicas de um item ou sistema).
• Autorização de trabalho é uma ferramenta e técnica do processo orientar e gerenciar a execução do projeto. Inicia a cada pacote de trabalho e explicita os atributos (trabalho);
• Declaração de trabalho = Necessidades do negócio, plano estratégico e descrição do escopo;
• Os sistemas de controle de mudanças NÃO aprovam ou rejeitam as mudanças, essa responsabilidade é do Comitê integrado de controle de mudanças;
• As restrições limitam as opções da equipe do projeto, coibindo ou determinando ações, as mais comuns são “escopo, tempo e orçamento”;
• As premissas são consideradas verdadeiras para fins de planejamento (devem ser sempre validadas);
  • Para reforçar os conceitos de premissa, ouvir o podcast do Ricardo Vargas sobre Premissas e Restrições;
• Se o gerente delegar tudo e não gerenciar, gerará o caos, e apior situação ocorrerá;
• SIGP é uma ferramenta e técnica do desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, e uma entrada do coletar requisitos (um elemento do fatores ambientais da empresa);
• TIR prevê reinvestimento ao seu próprio valor, e é a taxa de desconto quando o VPL é igual a zero;
• Modelos matemáticos são métodos de seleção de projetos;
• Aumento de escopo são apenas alterações não documentadas;
• Cuidado: VPL entre ( ) é negativo;
• O período de retorno é a menos precisa análise de fluxo de caixa;
• O EVM é usado durante o projeto inteiro;
• SME = especialista no assunto;
• Sempre olhe a documentação (escopo) antes de verificar mudanças;
• Gerenciamento da integração eficaz é “comunicação eficaz em pontos chaves de interface”;
• Uma solicitação de mudança é a melhor forma de preencher a lacuna antre o que o usuário quer e o que o administrador acham que ele quer.

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5. Escopo

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

• Identificação de alternativas é parte do processo de definir o escopo;
• “A equipe do projeto” é a responsável por preparar a linha de base do escopo;
• Declaração do escopo vem antes de qualquer plano;
• O melhor plano para proteger o escopo é “coletar os requisitos” e o “plano de gerenciamento de requisitos”;
• Configuração do produto e análise das especificações não é “definir escopo”;
• Coletar as descrições dos componentes refere-se ao dicionário da EAP;
• Verificação do produto ocorre no encerramento e a verificação do escopo ocorre no monitoramento e controle;
• O verificar escopo formaliza as entregas validando com o escopo;
• Muitas mudanças, e se forem informais, demonstram falta de controle do escopo.

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6. Tempo

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

• Análise de valor não controla cronograma;
• CPM utiliza apenas 1 (uma) única estimativa, enquanto a PERT usa 3 (três);
• Se início mais cedo diferente de início mais tarde “tem folga”;
• Lógica Fixa = Dependência obrigatória;
• Lógica Flexível = Lógica preferêncial = Dependência arbitrária;
• Um caminho crítico pode passar por uma atividade fantasma;
• As diferenças entre buffer necessário e o restante pode determinar se uma ação corretiva é apropriada;
• A variação da folga também é utilizada para análise de variação de desempenho;
• Cronograma detalhado não precisa ser aprovado pelo cliente.

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7. Custo

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

• NPV = Net Present Value = VPL
• VPL = Valor presente líquido = quanto (maior) > melhor
  • O cálculo do NPV/VPL é realizado considerando o tempo restante total do projeto, portanto o melhor projeto é sempre o que apresenta >(maior) VPL/NPV.
• % e valor de projeto ou riscos
  • Para questões onde são apresentadas probabilidade de ocorrer algo, ou de custar algo da seguinte forma: “A chance de levar 3 dias é de 20%, ou de custar 50.000 é 15%, aplicar o % * [o valor], exemplo: 20%*3 ou 15%*50.000
• Considerar valores -+ (positivos e negativos) para as probabilidades na hora de somá-las;
• Análise de valor = abaixa o valor do projeto;
  • É uma forma de descobrir a maneira mais barata de fazer o projeto;
• Reserva de custo é “adicionado à base de custos do projeto para cobrir os custos”;
• Para obter o custo total de todos os projetos é preciso pegar o “custo do ciclo de vida”, este inclui os custos dos projetos e das operações;
• Não se preocupar com a auditoria de aquisição porque ela só “identifica o sucesso ou falhas que alimentam os processos das outras aquisições”;
• “Mais provável” = MP = Representa 50% de chance de ocorrer, valores abaixo do resultado da MP representam menos do que 50% de chance;
• Diferença entre linha de base dos custos e orçamento dos custos é “Reserva de contingência de gerenciamento” que é adicionada somente ao orçamento;
• TIR >(maior) prevalece sobre período de retorno < (menor);
• Se tiver desvio padrão não pode ser custo fixo, porque significa que o escopo não está bem definido;
• Linha de base de custo inclui reserva para contingência (riscos conhecidos), sendo que no orçamento entram as reservas de gerenciamento, que são os riscos desconhecidos.
• VPL > melhor (quanto maior melhor)
• TIR > melhor (quanto maior melhor), inclusive melhor que Payback
• TMA = Se vale a pena fazer o projeto;
• BCR = Custo benefício  > melhor (quanto maior melhor);
• Período de retorno = Payback  < melhor (quanto menor melhor);
• Custo de oportunidade é = valor do projeto não realizado;
• Law Of Diminishing Returns = Ponto de saturação, onde não adianta mais colocar recursos que não fará mais rápido;
• Custo fixo = Não muda com a quantidade de trabalho;
• Custo variável = Muda com a quantidade de trabalho;
• Custo direto = Diretamente atribuído ao projeto;
• Custo indireto = Dividido em mais de 1 projeto
• Depreciação em linha reta = 100 100 100
• Depreciação acelarada é >(maior) no início = 100 50 30

Como toda a regra tem sua exceção não é? Lembra que eu falei para não decorar nada, então, aqui temos uma exceção que pode permitir a decoreba. As fórmulas matemáticas tem gente que só consegue decorar, então eu coloquei abaixo o modelo que eu criei para decorar as fórmulas de valor agregado.

Dica: Para mim, mesmo a matemática precisa ter um sentido, então este foi o propósito desde “desenho”, se é que podemos chamar este rabisco de desenho. Na ordem de raciocínio temos o VP sendo o primeiro acontecimento do projeto, então traçamos ele, sendo que no seu final temos o ONT. Depois disso teremos o VA, com seus cálculos possíveis, e em paralelo o CR, que além dos seus cálculos também gera ao seu final a ENT. Fácil não é, ainda mais rabiscando tudo isso.

Para reforçar também temos as seguintes siglas que estão no rabisco, e todas as outras:

• VP = Valor planejado = orçamento autorizado;
• ONT = Orçamento no término, baseado no VP;
• VA = Valor agregado pelo produto;
• CR = Custo real gasto até o momento;
• ENT = Estimativa no término, basedo no CR;
• VPR = Variação no prazo ( “maior que” 0 (zero) é igual a “adiantado”  –  “menor que” 0 (zero) é igual a “atrasado” );
• IDP = Índice de prazo ( “maior que” 1 (um) é igual a “adiantado”  –  “menor que” 1 (um) é igual a “atrasado” );
• VC = Variação no custo ( “maior que” 0 (zero) é igual a “gastando menos”  –  “menor que” 0 (zero) é igual a “gastando mais” );
• IDC = Índice de custo ( “maior que” 1 (um) é igual a “gastando menos”  –  “menor que” 1 (um) é igual a “gastando mais” );

Para reforçar: Toda variação negativa é ruim (VC / VPR), e todo índice menor que 1 é ruim (IDC / IDP).

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8. Qualidade

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

• Amostras, Pareto e Tendências são ferramentas e técnicas do controle de garantia;
• Auditorias são ferramentas e técnicas da garantia da qualidade;
• Depreciação por linha reta usa sempre os mesmos valores ao longo do tempo (ex: 100 100 100);
• Pontos não randômicos entre o limite superior e inferior pode ser “fora de controle”;
• Garantia da qualidade
  • Auditorias (melhores práticas);
  • Analisa e avalia os padrões e processos das atividades de controle de garantias;
  • Melhoria contínuca;
• Deming = melhoria contínua;
• Juran = Espiral de qualidade / Adequação ao uso / Trilogia de Qualidade;
• Crosby = defeito zero;
• Sigmas:
  • 1б = 68,3%;
  • 2б = 95,4%;
  • 3б = 99,7%;
  • 6б = 99,9%;
• Identificar tarefas não produtivas na qualidade é “melhoria dos processos”;
• Sequencia dos limites no gráfico de controle de amostras:
  • Limite de especificação superior
  • Limite superior (controle)
  • Média objetivo
  • Limite inferior (controle)
  • Limite de especificação inferior
• Custo da qualidade

• Pareto (Histograma) = 80/20;
• Causa e efeito = Espinha de peixe = Ishikawa:

• Dispersão:

• Controle = lei dos 7

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9. Recursos Humanos

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

• Pirâmide de Maslow = necessidades:

• Teoria de MCGregor = teoria da motivação:
  • Teoria X e Y
    • X = Todos são preguiçosos e precisam ser cobrados o tempo todo;
    • Y = Os subordinados são engajados e não precisam de cobranças;
• Teoria Herzberg = Teoria higiênica:
  • São fatores motivacionais que não podem faltar, mas se tiverem em excesso não são motivadores;
  • Fazer a pessoa se sentir bem ou mal;
  • Teoria que descreve agentes motivadores;
• Poder do gerente:
  • Especialista = conhece o assunto e todos o respeitam por ser um especialista;
  • Recompensa = oferece premiações a quem faz o trabalho feito;
  • Referência = Tem o poder do carisma e do time;
  • Formal = Simplesmente usa o poder hierarquico;
  • Penalidade = Aplica punições e ameaças;
    • Os melhores são os dois primeiros.
• Estilos de liderança do GP:
  • Diretivo, facilitador, instrutor, suporte, autocrático, consultivo e conservador;
  • Deve ser mais diretivo no início e na execução ser mais suporte e facilitador.
• Papéis do GP:
  • Integrador -> execução;
  • Comunicador -> + importante;
  • Líder.
• Principais conflitos:
  1. Prazos;
  2. Prioridades do projeto;
  3. Recursos;
  4. Questões técnicas;
  5. Procedimentos administrativos;
  6. Custos;
  7. Personalidade
     • do 1 ao 7 = do melhor para o pior.
• Técnicas para solução de problemas
  1. Solução / confronto: Coloca os envolvidos frente a frente ou provoca isso, resolve o problema logo.
  2. Acordo: Tenta uma solução melhor para todos;
  3. Panos quentes / acomodação: Adia, dando mais importância para os pontos de concordância e não para os problemas;
  4. Retirar: Finge que o problema não existe;
  5. Força e imposição: Decide por si e impõe a decisão
     • do 1 ao 5 = do melhor para o pior.
• Instrução ou sugestão não é bom para aquisição de recursos.

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10. Comunicação

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

• O GP gasta 90% do tempo em comunicações durante o projeto;
• Canais de comunicação = n(n-1)/2;
• Comunicação verbal = palavra escrita ou falada;
• Impacto da mensagem:
  • Palavras = 7%;
  • Tom de voz = 38%;
  • Expressões faciais = 55%;
• Comunicação linguística = Entonação vocal (alegre, triste, nervoso).
• Formal = Forma combinada

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11. Riscos

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

• Gatilhos são identificados nas respostas aos riscos;
• Tendência é em monitorar e controlar;
• Classificar os riscos é na análise qualitativa;
• Valor monetário (% * R$) soma tudo. Se o risco acontecer é +, aumenta o VL monetário;
• Acidente natural é um problema de força maior e o GP pode estender o contrato pela duração do atraso;
• “Carta de intenções” é feita para comprar de alguém;
• Distribuições representam probabilidade quanto ao impacto de risco sobre os objetivos do projeto;
• Técnica Delphi ajuda a encontrar riscos;
• Análise de valor monetário esperado, exemplo:

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12. Aquisições

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

• Contratos devem incluir procedimentos para acompanhar mudanças;
• Na contratação o que melhor descreve a função do GP é “fornecer dados a respeito dos riscos do projeto”.
• Parte neutra para discutir contrato é melhor ser o “mediador”;
• Do ponto de vista do fornecedor o projeto só encerra depois do pagamento;
• Reuniões com licitantes são para que todos os fornecedores tenham o mesmo entendimento do projeto;
• Conduzir as aquisições = seleção de fontes;
• Árvore de decisão é a melhor para decidir entre comprar ou fazer;
• Contrato deve ter “oferta” e “consideração”;
• Encerrar as aquisições “verifica se todo o trabalho foi concluído de modo correto e satisfatório”;
• Tipos de contratos:
  1. Preço fixo;
  2. Preço fixo com remuneração de incentivo;
  3. Preço fixo com reajuste;
  4. Custo reembolsável;
  5. Custo reembolsável com remuneração de incentivo;
  6. Custo reembolsável com remuneração fixa;
  7. Curso reembolsável com % de custo
     • do 1 ao 7 = do melhor para o pior;
  8. Tempo & material = Homem/hora;
  9. Ordem de compra;

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Ética e responsabilidade profissional

Anotações (Não há correções ou explicações, estão exatamente como eu anotei)

• O gerente de projetos não é responsável pela integridade pessoal dos outros, apesar de poder influenciá-las;
• Sempre relatar os problemas para o seu supervisor/gerente;
  • Cuidado com perguntas que terminam com “posteriormente relatar ao seu supervisor/gerente”.
• Análise das tendências e novas tecnologias fazem parte do trabalho do GP;
• O principal fator que visa a satisfação do cliente é “obedecer os requisitos do projeto”;
• Mesmo que haja divergências entre o GP e o GF, o GP deve executar o que foi delegado pelo GF;
• “Um contrato é considerado uma promessa, ou um conjunto de promessas”;
• Quando houver conflitos de redução de prazos ou custos. O GP deverá ir sempre pela opção que “forneça uma estimativa exata e ser capaz de comprová-la”;
• Sua primeira reunião com os parceiros estrangeiros devem ser para conhecê-los. Várias culturas aprovam o uso do tempo para criar relacionamento em 1° lugar;
• Lições aprendidas podem ser consideradas entregas do projeto/produto;
• Projetos internacionais devem ser guiados pelas “politicas e procedimentos da empresa”;
• Mesmo se um parente seu for especializado em um trabalho é “conflito de interesse”;
• Se o padrão foi definido, mas ao longo do projeto o GP percebe que não precisa atender todo o padrão, deve reportar o ocorrido e buscar uma solução;
• Se o GP possui propriedade intelectual pode reusar o trabalho:
  • exemplo: Empresa A contrato para o trabalho A, e depois de um tempo a empresa B (concorrente da A) convida o GP para fazer um trabalho na B.
  • obs: se a propriedade intelectual for do GP ele pode aceitar o trabalho, se não for, ele deve recusar o trabalho.
• Se o oficial de outro país pedir dinheiro para não parar o projeto, não pague é propina.

Dica: Este é um clássico para se entender o que fazer no caso de ética profissional. Então esqueça o que você faria na vida real, e pense no que é correto e faça como no exemplo abaixo:

“O seu melhor amigo trabalha na mesma empresa que você, e é casado com a sua irmã. A sua irmã teve um cancêr grave a alguns anos, e eles não tinha dinheiro para o tratamento. Então o seu melhor amigo e cunhado, retirou um dinheiro secretamente da empresa e pagou o tratamento que salvou a esposa dele, ou seja, a sua irmã. Com o tempo ele foi devolvendo o dinheiro para a empresa, inclusive com correções. Depois de tanto tempo a empresa não tem, e não ficou com nenhum prejuízo.”

O que você faria neste caso? Bom! esqueça o que você faria, independente da sua opinião, para o PMI a única coisa a fazer é relatar isso ao seu gerente ou supervisor, não importando o fato de que o autor do crime seja seu cunhado, seu melhor amigo, ou quem quer que ele tenha salvo.

Esta na verdade é uma excelente dica do que é correto e eticamente profissional, independente do lugar, época ou situação … mas … hehehe.

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Considerações finais

Tudo visto acima deve ser familiar para você, e apenas deve servir como lembrete. Caso você não saiba alguns dos assuntos mencionados, e alguns deles sejam “grego” para você, eu aconselho que você estude mais e faça mais simulados, pois todo o conteúdo acima foi extraído de simulados e de questões referentes aos entendimentos do PMBOK® e da certificação.

Atenção: Algumas questões não devem ser consideradas sozinhas, principalmente as que falam de itens “melhores” em alguma coisa. Fazem parte de contextos, e são sempre comparadas a outras questões. Por isso o assunto deve ser familiar para você e de fácil entendimento. Se tem muita novidade ai, ou se você não entendeu porque um item é melhor que outro, ou alguma afirmação não lhe parece real, desconsidere estas dicas e estude melhor.

Boa prova, e sucesso na sua certificação e na sua carreira profissional.