Uma situação comum hoje em dia em empresas que trabalham diretamente ou indiretamente* com projetos é a busca por aumento de desempenho e performance de seus times de projeto, porém, a grande maioria falha antes de começar, por não realizar um levantamento real da própria situação atual de maturidade em gerenciamento de projetos, e fundamentalmente, um estudo do objetivo que se busca atingir e de como chegará lá.
*(digo indiretamente pois há algumas que trabalham com projetos mas não assumem ou não reconhecem por motivos políticos, estruturais ou misteriosos)
Outro erro bem comum é a pressa de se mudar uma condição de um dia para o outro. Se uma empresa foi consolidada em cima de pilares fracos e sem bases estruturais, mudar do dia para a noite é impossível, mesmo porque qualquer mudança, em qualquer organização, com qualquer nível de maturidade é complexa e lenta.
Querer melhorar em 1 mês o que se fortaleceu e se estruturou errado por anos é ilusão, e neste caso “querer não é poder”, e a busca pela velocidade e pela divulgação de bons números e bons resultados em detrimento da qualidade é um grande sinal de fracasso, um fracasso iminente!
Para mitigar os riscos de fracasso na implantação de mudanças e melhorias no gerenciamento de projetos em qualquer organização, é importante pensar na maturidade que se está, e na maturidade que se deseja alcançar, e para ajudar com isso existem os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos.
Existem vários modelos de maturidade reconhecidos mundialmente, alguns especificamente voltados para o gerenciamento de projetos, outros um pouco mais genéricos ou direcionados para o gerenciamento de projetos em desenvolvimento de software, por exemplo, entre os mais citados estão Capability Maturity Mode Integration – CMMI, desenvolvido pela Software Engineering Institute – SEI, o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – MMGP, desenvolvido por Darci Prado, o Organizational Project Management Maturity Model – OPM3, concebido pelo Project Management Institute – PMI, e o Kerzner Project Management Maturity Model – KPMMM.
figura 1 – níveis de maturidade segundo MMGP
De todos estes, o MMGP é um modelo brasileiro, mais simples de se aplicar e disponível de maneira gratuita para aplicação. Por isso é o MMGP que vou usar como exemplo de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos, e utilizá-lo para demonstrar como é possível conduzir com mais segurança o caminho entre o “Da onde estou” e “Para onde vou“, tendo mais garantias de sucesso.
MMGP
Antes de tentar promover ou provocar uma mudança organizacional ou departamental, é preciso antes de mais nada identificar onde está e mapear para onde ir, eu gosto de chamar esta estratégia de “Da onde estou para onde vou”.
Para esta finalidade existem os modelos de maturidade, que neste caso, vamos estudar um pouco o Modelo de Maturidade de Gerenciamento de Projetos conhecido simplesmente como MMGP, ou modelo Prado-MMGP, fazendo referência ao seu desenvolvedor.
Maturidade é:
Estado em que está plenamente desenvolvido; época desse desenvolvimento; perfeição; excelência; primor.
Assim, o propósito de um modelo de maturidade é apresentar formas de medição e/ou identificação de onde uma organização ou departamento se encontra no estado de desenvolvimento e utilização de uma determinada ciência, processo ou metodologia.
O MMGP proporciona uma análise da maturidade em gerenciamento de projetos de uma organização ou departamento, através de uma correlação entre dimensões e níveis de maturidade, sendo essencialmente um modelo de crescimento nos aspectos fundamentais da capacidade, ou preparação, para gerenciamento de projetos.
Vamos observar e entender o que são estas dimensões e estes níveis de maturidade:
Dimensões de maturidade setorial
a. Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos
– Os conhecimentos em gerenciamento de projetos estão contidos em diferentes modelos atualmente existentes, tais como o Guia PMBOK ou o Prince2, por exemplo.
– O mais importante aqui é que estes conhecimentos devem estar difundidos nos setores que estão envolvidos com projetos, sendo que é preciso levar em conta que haverão pessoas com maior ou menor nível de conhecimento adquirido, e que devido a isso um planejamento de treinamentos deve ser realizado.
b. Uso Prático de Metodologia
– Uma metodologia de gerenciamento de projetos contém uma série de passos a serem seguidos para garantir a aplicação correta dos métodos, técnicas e ferramentas.
– De preferência deve existir apenas uma metodologia na empresa, com pequenas variações para diferentes setores, e como ponto forte deve utilizar os mesmos termos promovendo uma “língua única” em toda a empresa quando se falar de gerenciamento de projetos.
c. Informatização
– São os aspectos da metodologia que devem ser informatizados, como por exemplo, automatizar processos através de ferramentas de gestão de projetos que contemplem gerenciamento de pessoas, recursos, cronogramas, entre outras.
d. Estrutura Organizacional
– Muitas vezes é necessária uma mudança ou escolha adequada de uma estrutura organizacional para maximizar os resultados e minimizar os conflitos na execução de projetos, especialmente por que frequentemente as organizações possuem diferentes setores que são envolvidos em projetos.
e. Relacionamentos Humanos
– Quem executa projetos são as pessoas, então é fundamental que elas façam este trabalho da melhor maneira possível. Para que isso ocorra é preciso manter um ambiente motivacional, considerando aspectos de relacionamento humano que afetam todos os envolvidos buscando evitar conflitos negativos diários que afetam ou prejudicam a empresa e seus projetos.
f. Alinhamento com os Negócios da Empresa
– Opa, olha quem apareceu aqui, o famoso Alinhamento Estratégico. Toda empresa deve ter um planejamento estratégico para alinhamento de sua estratégia com todos os envolvidos com a organização. A partir deste Plano Estratégico os projetos devem ser selecionados para atender ao planejamento estratégico, se tornando alinhados com os negócios da empresa, e fazendo parte do alinhamento estratégico.
figura 2 – dimensões de maturidade segundo MMGP
Muito interessante estas dimensões de maturidade setorial não acha? Buscar a maturidade em cada uma destas dimensões é a vontade de muitos gestores e boards diretivos de muitas empresas, porém não é tão simples.
Primeiro que não é só sair executando ações para melhorar estas dimensões, em qualquer sequência, com qualquer força e a qualquer momento, ou pior, tudo junto. Há uma sequência natural de execução e tempo de maturação em cada uma delas, que pode ser observado na figura 2, e que a sugestão de ocorrência é a seguinte:
– Os conhecimentos em gerenciamento de projetos ocorrem com maior intensidade no nível 2, e continua evoluindo nos níveis seguintes;
– O uso prático de metodologia ocorre com maior intensidade no nível 3, e continua evoluindo nos níveis seguintes;
– A informatização dos processos de gerenciamento de projetos ocorre com maior intensidade no nível 3, e continua evoluindo nos níveis seguintes;
– O crescimento no aspecto organizacional promovendo novas estruturas ocorre com maior intensidade no nível 3, e continua evoluindo nos níveis seguintes;
– O crescimento em aspectos de relacionamento humano ocorre com maior intensidade no nível 4, e continua evoluindo no nível seguinte;
– O alinhamento com os negócios da empresa se dá com maior intensidade no nível 4, e continua evoluindo no nível seguinte.
Bom, então é preciso avançar passo a passo e entender quais os níveis existentes com base no nível em que se encontra (“Da onde estou”) para o nível que se quer atingir (“Para onde vou”). Então vamos observar estes níveis.
Níveis de maturidade
Os níveis de maturidade podem ser observados em uma sequência lógica e sugerida na figura 1.
Nível 1 – Inicial
Este é o primeiro nível da escala de maturidade e representa um cenário onde a organização ou setor não efetuou nenhum esforço coordenado para a implementação de gerenciamento de projetos, onde frequentemente os projetos são executados isoladamente e por meio de iniciativas individuais.
As principais características são:
– Nível de conhecimento não uniforme entre os envolvidos com projetos;
– Inexistência de metodologia e uso incompleto de métodos, técnicas e informatização (ferramentas computacionais);
– Estrutura organizacional inadequada para um gerenciamento de projetos eficiente;
– Relacionamentos humanos gerando muitos conflitos e baixa produtividade;
– Sem alinhamento com os negócios da empresa.
Com base nestas características, as principais consequências de um setor tipico do nível 1 são:
– Atrasos em prazos;
– Overrun (exceder/transbordar) em custos;
– Mudanças no escopo ao longo do projeto;
– Não atendimento dos indicadores de eficiência que poderiam ser obtidos após o término do projeto;
– Insatisfação do cliente.
Nível 2 – Conhecido
Este é frequentemente o nível onde o setor possui iniciativas isoladas, em que foi feito um esforço coordenado pelo setor, no sentido de criar uma linguagem comum para o assunto gerenciamento de projetos.
Esta linguagem deve estar alinhada com as tendências mundiais, estar adequada ao tipo da empresa ou setor e respeitar a cultura gerencial existente. Por exemplo, tais linguagens podem ser baseadas no Guia PMBOK, IPMA e Prince2. Esta linguagem deve ser adequada ao tipo da empresa, e buscar se encaixar nas peculiaridades e linguajares técnicos utilizados por setores como engenharia ou informática, por exemplo.
Alinhamento com a cultura organizacional será um fator de facilitação para o avanço ao nível 3, e não deve ser desprezada.
O nível 2 é claramente o nível onde os treinamentos específicos se iniciam, e no mínimo deve ser realizado um planejamento de treinamentos básicos para que todos os envolvidos com projetos falem a mesma linguagem. Uma observação interessante, é que neste nível não é aconselhado se investir em certificações em projetos. Devemos lembrar de dar um passo de cada vez, e reforçar que neste momento o importante é o nivelamento de todos, e não a certificação de alguns em PMP (Project Management Profissional), por exemplo.
As consequências negativas do nível 2 são as mesmas do nível 1, porém alguns benefícios ao atingir o nível 2 já podem ser observados, tais como um impacto menor em todas as consequências negativas.
Nível 3 – Padronizado
O terceiro nível se caracteriza por um cenário em que se implanta e utiliza um modelo padronizado para gerenciamento de projetos com base em uma metodologia, informatização e estrutura organizacional adequada.
Além da implantação desta plataforma composta por uma metodologia, informatização e estrutura organizacional, é necessário que a organização ou setor consiga:
– Que todos os envolvidos com os projetos tenham recebido treinamento no modelo padronizado;
– Que o modelo (metodologia e informatização) já tenha sido suficientemente utilizado por todos os envolvidos;
– Que a estrutura organizacional adequada tenha sido implementada e utilizada durante algum tempo.
Este é o nível em que se implanta uma metodologia, um sistema de gestão de projetos (SGP) e uma mudança nos aspectos organizacionais que dependem do apoio da alta administração e da implantação de um escritório de gerenciamento de projetos (EGP).
O EGP será o responsável pela implantação da nova metodologia e difundi-la em toda a organização.
Os principais benefícios ao atingir o nível 3 se dão ao comparar com o nível 2, percebendo claramente uma melhoria no índice de sucesso e uma maior satisfação do cliente.
Nível 4 – Gerenciado
Neste nível se iniciam as ações relacionadas com as dimensões de alinhamento dos projetos com as estratégias da empresa e com os relacionamentos humanos eficientes, este último com base no gerenciamento de pessoas e nas negociações.
O nível 4 também é o momento de retornar aos treinamentos iniciados no nível 2, com o objetivo de aprofundar o conhecimento e aprimorar as técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos. Cursos avançados são recomendados, tais como MBA em gerenciamento de projetos e a preparação e obtenção de certificado na área, tal como o CAPM, PMP ou equivalente.
Além disso, o nível 4 é o que representa um cenário em que se está praticando o modelo implementado no nível 3 e avaliando quão bem ele está funcionando. É o nível onde mais se observa as melhorias realizadas e se colhe os frutos da maturidade obtida, pois a partir deste nível é possível realizar avaliações do atingimento dos objetivos do projeto, inclusive pelo cliente, lições aprendidas, melhores práticas e análises estatísticas contemplando atraso e estouro de prazo médio, além de avaliação das causas comuns de fracassos que podem apontar para causas internas ou externas ao setor de projetos.
Com as medições e avaliações realizadas, o nível 4 é o que mais se intensifica a prática de melhoria contínua e se torna o nível onde melhor se observa os benefícios do escritório de gerenciamento de projetos e do início de um trabalho mais independente por parte dos gerentes de projeto.
Com isso vários benefícios podem ser observados no nível 4, tais como:
– A organização visualiza claramente os benefícios do novo modelo para o atingimento das metas e ao mesmo tempo consegue entender o quão complexo é o assunto de gerenciamento de projetos e sua maturidade;
– Um melhor nível de sucesso dos projetos cria um clima positivo e otimista entre os profissionais do setor;
– Aumento da disposição para assumir projetos de alto risco e com maiores desafios;
– Diminuição de conflitos negativos e maior harmonia entre todos os envolvidos com projetos;
Nível 5 – Otimizado
O nível 5 da escala de maturidade representa um cenário em que a empresa atinge sabedoria em gerenciamento de projetos, e isto significa que todas as iniciativas iniciadas nos níveis 2, 3 e 4 atingiram um nível de excelência.
É o nível onde realmente os projetos podem ser realizados em menor prazo, custo e com maior qualidade, e onde o modelo é inteiramente adequado as necessidades do setor.
Além destes pontos, podem ser observados as seguintes evoluções:
– Cultura de gerenciamento de projetos amplamente disseminada e praticada, além de todos os envolvidos com projetos conhecerem adequadamente o assunto;
– Uso rotineiro, eficiente e eficaz da metodologia de gerenciamento de projetos implementada;
– Harmonia e produtividade entre os relacionamentos humanos;
– Estrutura organizacional adequada e em perfeito funcionamento;
– Total alinhamento com a estratégia organizacional;
– Remoção ou minimização dos principais obstáculos para o sucesso de projetos.
figura 3 – dimensões e níveis de maturidade segundo o MMGP
Respeitando os níveis de maturidade e aplicando esforços nas dimensões de maneira correta, aumenta-se em muitas vezes as chances de obter sucesso na realização de mudanças e melhorias no processo de gerenciamento de projetos, além de permitir a implantação de uma maturidade em gerenciamento de projeto partindo do zero.
Percebam que o Nível 1 é quando não se tem praticamente nada coordenado, e o conhecimento também é perto de nulo ou limitado a indivíduos isolados. Já o nível 5 é o de otimizar e melhorar continuamente o que já foi implantado, e pode ser considerado um nível bem avançado.
A maioria das empresas brasileiras que implantaram o MMGP estão entre o nível 2 e 3, com uma nota média de 2,6. Então a primeira dica para quem não tem nada ou está iniciando, é utilizar esta primeira meta como objetivo para uma maturidade organizacional em gerenciamento de projetos.
Como recado final, eu digo que não há como realizar uma implantação desta, e provocar uma mudança organizacional com um objetivo de atingir melhorias e qualidade em projetos, sem investir em tempo e dinheiro. Sem treinamentos e capacitações específicas e aplicadas não há como avançar em um modelo de maturidade, e sem o devido tempo reservado e respeitado para este fim, planejando e aguardando um resultado a médio prazo, também é praticamente inviável.
Lembre-se: Se fosse fácil obter melhores performances e resultados do dia para a noite, e se bastasse a pressão em cima dos gerentes e dos times para que os indicadores sejam obtidos e as melhorias realizadas não haveria complexidade no mundo dos projetos.
Se a sua organização falha nos prazos, extrapola nos custos, erra na qualidade e não satisfaz os clientes, um investimento em um modelo de maturidade de gerenciamento de projetos pode ser o caminho.
Investimento na maturidade da sua organização, do seu time e da forma com que os seus projetos podem ser gerenciados não é um gasto, é um investimento a médio e longo prazo que poderá te trazer retornos enormes.
Pense nisso!
Desculpem pelo post longo, mas é que o assunto é vasto e muito bom de falar, me empolguei :).
Se você está se perguntando agora, como implementar o MMGP, como descobrir em que nível está e como evoluir para níveis seguintes, aguarde próximos posts. Como eu disse o assunto é longo, e eu não queria prolongar ainda mais este post.
Até breve!
